PRÉVOIR DES VENTES SUR LES MARCHÉS ÉTRANGERS

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« Pourquoi ne pas juste donner son gros maximum plutôt que de se fixer des objectifs de ventes qui de toute façon ne seront jamais qu’aléatoirement atteints? » L’exercice qui consiste à prévoir l’évolution des ventes en rebute plus d’un. Mais l’hésitation est encore plus grande lorsqu’il est question de promettre des ventes sur un marché étranger. Une foule de motifs peuvent expliquer une telle attitude mais aucun n’arrive à la justifier, du moins si l’on comprend bien les raisons pour lesquelles une entreprise a intérêt à prédire sa performance commerciale sur ses marchés extérieurs.

Quel intérêt?

Voici 5 bonnes raisons de s’acquitter de cette tâche.

1. Pour mieux s’investir.

Une sous estimation des ventes donne généralement lieu à des occasions d’affaires ratées, soit des manques à gagner que la concurrence s’empresse de récupérer. Une surestimation des ventes n’est pas plus souhaitable car elle engendre parfois des coûts fixes excessifs pour l’entreprise et donc des marges nettes réduites. Or la réalisation de prévisions de ventes suffisamment robustes permet d’évaluer avec plus de précision la hauteur des investissements à effectuer aussi bien dans l’appareil productif que dans l’effort de vente pour ainsi rafler le maximum de débouchés que recèlent les marchés étrangers cibles. Car développer un nouveau marché extérieur implique d’adapter non seulement son produit mais également la chaîne de valeur de l’entreprise. Aussi, l’optimisation des activités d’approvisionnement, de production et d’expédition repose-t-elle en partie sur la qualité des prévisions de la demande.

2. Pour diriger.

Émettre, afficher et revisiter périodiquement les prévisions de ventes sur les marchés étrangers vient confirmer la clarté de la vision de la direction de l’entreprise aux yeux de tous ses collaborateurs, employés de soutien, de production, cadres… Pour peu que l’exercice prévisionnel soit reconnu pour être exécuté avec soin, qu’il repose sur des bases sûres et qu’il s’enchaîne avec un plan assorti d’actions pertinentes, l’autorité et la crédibilité de la direction de l’entreprise s’en trouvent accrues. La conversion des prévisions de ventes en objectifs, puis éventuellement en indicateurs de performance permet de mobiliser ses ressources internes qui, à la faveur d’actions et d’efforts ciblés, contribueront à matérialiser sa stratégie d’internationalisation.

3. Pour se crédibiliser aux yeux des partenaires étrangers.

Quoi de plus attrayant pour un distributeur ou prospect étranger que de faire affaire avec un fournisseur qui démontre une connaissance préalable de son potentiel de marché. La crédibilité peut d’ailleurs atteindre son apogée lorsque ce fournisseur révèle des perspectives ou opportunités que l’éventuel partenaire étranger ignore sur son propre marché. En outre, se doter d’un aperçu des ventes potentielles au sein des marchés extérieurs cibles permet d’apporter un éclairage utile à la haute direction dans le processus de négociation qui mènera à la conclusion d’un accord mutuellement bénéfique entre l’entreprise et ses clients ou collaborateurs internationaux.

4. Pour s’améliorer.

« Le sage a honte de ses défauts, mais n’a pas honte de s’en corriger » disait Confucius.

Plusieurs chercheurs (notamment Winkholfer et Diamantopoulos) ont d’ailleurs constaté que plus les entreprises comptaient d’années d’expérience dans la conduite d’affaires à l’international, plus elles investissaient dans la production et la révision de prévisions sur les marchés internationaux. Dans la mesure où les prévisions établies sont constamment révisées postérieurement aux faits, l’entreprise parvient non seulement à améliorer ses pronostics mais elle voit également sa performance commerciale s’inscrire en hausse au sein des marchés extérieurs. Car la réalisation soutenue de post mortem où l’on compare les scénarios à la réalité force la direction de l’entreprise et ses ressources à fournir constamment des explications et par conséquent des solutions pour favoriser l’atteinte des objectifs sur les marchés internationaux.

5. Pour se désinvestir… et mieux réinvestir.

Un marché ne peut s’inscrire en hausse de façon perpétuelle et linéaire. Non seulement un couple produit-marché connaît-il des hauts et des bas mais atteint-il éventuellement son seuil de maturité avant d’amorcer, tôt ou tard, son déclin. Il ne faut donc pas s’étonner si, à un certain moment, l’effet du boniment commence à s’émousser alors que les tactiques marketing-ventes mises en œuvre produisent de moins en moins de résultats. S’agit-il d’un phénomène passager? saisonnier? cyclique? conjoncturel?… ou alors d’une tendance irréversible qui prend forme? Difficile à savoir si l’évaluation des perspectives commerciales au sein du marché cible n’est pas intégrée aux pratiques de gestion. Produire des scénarios d’affaires réguliers permet notamment à l’entreprise de repérer en temps opportun le point d’inflexion d’un marché étranger (ex. : ralentissement de la croissance) puis, lorsque nécessaire, de rediriger ses ressources et efforts vers d’autres créneaux internationaux plus porteurs.

«Produire des scénarios d’affaires réguliers permet notamment à l’entreprise de repérer en temps opportun le point d’inflexion d’un marché étranger»

Quels repères?

Au-delà des méthodes d’analyse prévisionnelle quantitatives et qualitatives ou des approches top-down et bottom-up, qui en soi mériteraient qu’on s’y attarde dans un article de fond, je me contenterai de dévoiler ci-après 5 points de repère à considérer dans l’élaboration de scénarios d’affaires pour les marchés internationaux.

1. L’historique.

Naturellement et avec raison, l’entreprise s’inspire d’abord de ses résultats commerciaux antérieurs pour générer de nouvelles projections qu’elle veillera néanmoins à actualiser à la lumière de nouveaux renseignements externes ou enjeux de l’entreprise. En revanche, que l’entreprise se contente d’une simple extrapolation de ses résultats ou qu’elle ait recours à une méthode plus sophistiquée comme le lissage exponentiel pour effectuer ses prévisions, « l’historique » comme point de repère a ses limites, particulièrement dans le cas d’un nouveau marché extérieur ou d’un marché caractérisé par des innovations de rupture. Quoi qu’il en soit, en l’absence de données historiques propres sur un nouveau marché international, l’entreprise peut toujours se rabattre sur la performance passée d’entreprises homologues (voire concurrentes) rivalisant déjà sur les marchés extérieurs visés, pour peu qu’elle ait accès à leurs résultats. Mais l’ennui principal des données historiques est qu’elles reflètent le passé. Dans un contexte de raccourcissement incessant du cycle de vie des produits, la valeur de telles données dans l’élaboration des scénarios de ventes futures sur un nouveau marché extérieur risque d’induire l’entreprise en erreur. Donc, à utiliser avec circonspection!

2. L’évaluation du marché étranger.

Une bonne analyse du marché étranger cible reste l’approche par excellence pour ériger des prévisions de ventes qui seront fidèles à la réalité. Dans la mesure où les bonnes questions sont posées et que des méthodes efficaces de collecte et d’analyse sont administrées, l’entreprise peut avoir accès à des informations précieuses, voire même privilégiées sur les ventes potentielles du marché étranger cible. Plutôt que d’analyser le passé, la démarche porte davantage sur le futur en analysant directement les clients potentiels, notamment en ce qui concerne leurs intentions d’achat. Par exemple, dans le cadre d’un sondage mené auprès d’un échantillon approprié de répondants (ex. : clients potentiels), les intentions d’achat pourraient être évaluées, puis exprimées en pourcentage suivant les choix suivants : « certainement », « probablement », « probablement pas » et « certainement pas ». Toutefois, si l’entreprise hésite à se lancer dans la réalisation d’un sondage à grand déploiement, une brève consultation auprès d’une dizaine d’experts du marché visé pourrait fournir quelques pistes et indications intéressantes. Par expérience, de brefs entretiens avec des journalistes spécialisés, chercheurs, présidents de chambre de commerce ou autres leaders d’opinion peuvent révéler des perspectives inespérées sur le marché étudié. À vous de jouer!

3. La capacité de production… et de livraison.

Les ventes signées ne se traduisent pas forcément en ventes encaissées et ce, non en raison du défaut des acheteurs. Conclure une vente est une étape importante, mais encore faut-il produire la marchandise (ou le service) et que celle-ci arrive à bon port afin de pouvoir toucher le paiement qui complètera le cycle de vente. J’illustrerais ce propos par le cas de cette entreprise qui s’estimait en mesure de s’accaparer d’une part de marché d’environ 300 000 unités au cours de l’exercice subséquent. Aussi, ses prévisions de ventes avaient-elles été produites en ce sens. Mais après réflexion, il a été convenu de réduire ces prévisions à 175 000 unités, soit quelque peu en deçà de 200 000 qui constituait la capacité maximale de sa chaîne de production. Puisque l’entreprise ne pouvait accroître cette capacité à court terme, la part du marché identifiée et accessible par l’entreprise n’était plus que théorique et ne pouvait donc pas être prise en compte dans les prévisions de ventes. Mais ce n’est pas tout; on doit également évaluer, au-delà de leurs bonnes intentions, la capacité logistique (réception, stockage, expédition) de ses distributeurs au sein du pays d’accueil, d’où l’importance d’examiner attentivement ces aspects logistiques lors de la sélection des partenaires étrangers.

4. Le point mort.

Point de repère obligé, le seuil de rentabilité de l’entreprise renvoie au calcul de son prix de revient en tenant compte de la nouvelle structure de coûts qui se met place pour aborder les marchés extérieurs. En raison d’investissements dans la mise aux normes ou l’adaptation des produits, la traduction du matériel promotionnel, le dépôt de brevets ou de marques de commerce… l’entreprise voit ses coûts fixes et variables s’inscrire en hausse, ce qui donne lieu à un point mort plus élevé. En d’autres termes, si les marges bénéficiaires restent inchangées, l’entreprise devra vendre beaucoup plus d’unités avant de déclarer un profit. On peut toujours hausser le prix afin d’accroître les marges et maintenir un seuil moins élevé. Le cas échéant, l’analyse du marché (point 2) devrait d’abord nous éclairer sur l’impact d’une hausse de prix sur le volume de ventes. Quoi qu’il en soit, à l’instar de la borne supérieure de ventes discutée au point 3 ci-dessus, cette borne inférieure (le point mort) constitue un repère critique pour l’entreprise qui négocie avec un éventuel distributeur étranger. J’évoquerais à cet effet le cas d’une entreprise qui négociait une entente avec un distributeur allemand pour la commercialisation d’une composante industrielle sur les marchés germanophones. Une entente a été signée avec ce distributeur qui se voyait accorder une exclusivité territoriale pour peu qu’il vende quelque 70 000 unités par an. L’ennui est que l’entreprise exportatrice a réalisé trop tard que les investissements effectués pour ce projet avaient relevé son point mort à 85 000 unités. Selon les termes de l’entente, l’entreprise exportatrice pourrait ne jamais tirer profit de cette affaire si le distributeur ne s’en tient qu’au strict minimum des ventes anticipées. La morale de l’histoire : ne jamais perdre de vue l’évolution de la relation coûts volume-bénéfices dès qu’un nouveau marché extérieur est envisagé.

5. Le flair.

Les repères quantitatifs auxquels on a recours dans l’établissement des prévisions de ventes à l’international sont incontournables mais demeurent insuffisants. En effet, l’intuition de certains « êtres humains » dans cet exercice prévisionnel apparaît tout indiquée. Le grain de sel d’acteurs clés de l’entreprise, depuis la salle de conseil jusqu’au théâtre des opérations, permet de nuancer ou même d’actualiser les hypothèses chiffrées sur lesquelles les prévisions sont fondées. Bien entendu, c’est la haute direction de l’entreprise qui en tout dernier lieu devra sanctionner les prévisions établies, les convertir en objectifs à atteindre puis mobiliser les ressources en ce sens. Aussi, la haute direction ne peut-elle rester complètement hermétique au flair de personnes qui ont vu neiger et qui sont donc en mesure de relativiser les chiffres. Ceci étant dit, lorsqu’on a affaire à un nouveau marché et en particulier à un nouveau marché « étranger » où l’on n’a pas encore mis les pieds, la pertinence du flair dégringole. Or il ne faut pas hésiter à compenser cette lacune par une analyse plus fine du marché étranger cible (voir point 2 ci-haut) ainsi que par la mise à contribution de ses partenaires étrangers (actuels et potentiels) dans la bonification et la validation de ses scénarios d’affaires sur les marchés internationaux.

Pour de plus amples renseignements au sujet de la production des prévisions de ventes sur les marchés internationaux, n’hésitez pas à contacter l’auteur.


Jean-Paul David
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