RÉDUIRE SON CYCLE DE VENTE AUPRÈS DE CLIENTS MAJEURS… A L’ÉTRANGER

Le Mercadexpress est une publication de Mercadex International

Au départ, vendre à une grande entreprise n’est pas ce qu’on pourrait appeler une sinécure. Or, lorsque vient le moment de vendre à une compagnie qui est à la fois de taille importante et localisée à l’étranger, les défis ne font pas que s’additionner, ils se multiplient. Le foisonnement des intérêts personnels, la structure hiérarchique, les distances géographique, culturelle, linguistique et économique sont autant d’obstacles venant jalonner le parcours de l’entreprise qui cherche à créer un courant d’affaires avec une grande société étrangère.

Cependant, il est faux de croire que vendre à une entreprise de sa propre localité qui est détenue par un seul ou une poignée d’actionnaires, s’avère toujours plus aisé. Le potentiel d’affaires limité de son marché intérieur et les penchants parfois xénophiles (c.-à- d. la préférence pour ce qui vient de l’étranger) de certains de ses compatriotes peuvent inciter une entreprise à prendre le large au plus vite. Car plus que jamais, la recherche de débouchés hors frontières est la voie rapide vers la croissance, la prospérité et la pérennité de l’entreprise.

Plusieurs parties prenantes

Que les grandes entreprises soient peuplées de multiples acteurs prenant part au processus décisionnel est à la fois un bienfait et un inconvénient. On peut parler d’un bienfait car ce sont autant d’ambassadeurs qu’il est possible de mobiliser dans son effort de vente. C’est en revanche un inconvénient car il faut parfois rallier un grand nombre d’acteurs à sa cause pour avoir un minimum d’influence sur le processus, sans oublier que ces acteurs ne sont pas toujours sur la même longueur d’onde. Voilà qui contribue à allonger le cycle de vente auprès des grandes sociétés.

Face à ce défi, Mercadex International a mis au point, puis perfectionné au fil des ans, une méthode d’approche des clients majeurs à l’international : la grille collaboration-influence pour une approche de négociation « intelligente » à l’international. Les lignes qui suivent exposent les grandes étapes à suivre pour effectuer une qualification efficace des principaux acteurs participant au processus de négociation au sein d’une entreprise étrangère de grande envergure.

3 étapes clés pour raccourcir le cycle de vente

A- Identifier les parties prenantes

Lorsque vous transigez avec un dirigeant de PME qui détient 100% des actions de l’entreprise, cette dernière est indissociable de son interlocuteur. Les objectifs personnels de ce dernier sont étroitement liés à ceux de son entreprise. En revanche, dans le contexte d’une entreprise d’envergure qui peut être d’ailleurs cotée en bourse, des conditions nouvelles peuvent apparaître. En effet, votre principal interlocuteur peut être tout aussi bien un employé voué entièrement à la cause de son employeur que d’un carriériste dont les visées peuvent diverger de celles de l’entreprise, voire même s’y opposer. La première étape ne consiste alors qu’à recenser, au sein de cette entreprise, toutes les parties susceptibles de participer à la décision d’achat (d’un produit ou d’un service) ou de sélection d’un fournisseur. Il s’agit de dresser le «Who’s Who » de cette grande organisation.

B- Qualifier les parties prenantes

Après avoir identifié chacun des acteurs du processus décisionnel de l’entreprise, vient le moment de cartographier cette communauté d’interlocuteurs selon deux axes :

  1. l’influence de chaque acteur dans le processus de sélection du fournisseur et
  2. le niveau de collaboration qu’il offrirait au dit fournisseur lors du processus de sélection (voir schéma ci -dessus).

INFLUENCE. Pour évaluer l’ascendant d’un interlocuteur sur le processus, on peut se poser les questions suivantes :

  • A-t-il un pouvoir décisionnel exclusif (peut-il décider seul)?
  • A-t-il un pouvoir décisionnel partagé(a-t-il un droit de vote)?
  • A-t-il un droit de veto sur la décision finale?
  • Est-il consulté dans le cadre du processus décisionnel (ex. : à titre d’expert)?

COLLABORATION. Parallèlement, le niveau de collaboration de l’acteur peut être évalué en interprétant adéquatement son enthousiasme et sa sollicitude à l’égard de l’aspirant fournisseur.

Ses agissements ou commentaires témoignent-ils d’une opposition farouche envers ce dernier? Ou révèlent-ils plutôt un intérêt, une intention ou mieux encore une détermination à collaborer avec lui? Une fois le « Who’s Who » évalué et cartographié à la lumière de ces deux axes, vient le moment de définir la stratégie qui réduira le cycle d’entrée grâce à la mobilisation de certains membres de cette communauté de parties prenantes.

C- Adapter votre stratégie au contexte

4 types d’acteurs et d’approches respectives se dégagent de cet exercice de qualification.

1 er type –L’allié

Dans la mesure où ce client (entreprise) potentiel correspond bel et bien à votre marché cible, vous devriez y compter un certain nombre d’alliés, c’est-à-dire des personnes

  1. disposées à en savoir davantage sur votre proposition et
  2. ayant l’autorité de faire bouger les choses en votre faveur.

Les priorités personnelles de l’allié convergent avec celles de son entreprise, aussi est-il constamment à la recherche des meilleures options tant en amont (approvisionnement) qu’en aval (commercialisation) de la chaîne de valeur.

Approche préconisée : Mobiliser l’allié

Le sympathique (voir le schéma) vous aidera à repérer votre allié mais c’est ce dernier qui a l’autorité et la volonté requises pour faire cheminer votre projet. Pour le mobiliser ou l’impliquer d’une quelconque manière, il faudra d’abord le sensibiliser à la valeur ajoutée de votre proposition, notamment à la faveur de réponses à ses questions.

2 ème type – Le sympathique

Vous est-il jamais arrivé, dans l’approche d’un client potentiel, de fonder vos espoirs sur un interlocuteur interne qui, pourtant favorable à votre proposition, ne revient jamais vers vous avec un bon de commande? Dans un tel contexte, vous aviez probablement affaire à un sympathique. Celui-ci souhaite vous compter parmi ses fournisseurs mais n’a que peu d’influence sur la décision. Est-ce à dire qu’il vaille mieux éviter ce type d’individu? Au contraire, le sympathique est véritablement la clé de voûte de votre relation d’affaires avec le client car il veut vous aider mais pas de la façon espérée. Le sympathique doit être vu comme une source d’information précieuse qui favorise le raccourcissement du cycle de ventes avec ce client majeur.

Approche préconisée : Consulter le sympathique

Voici l’interlocuteur qui pourra vous assister dans la tâche qui consiste à cartographier le « Who’s Who » de cette entreprise étrangère. Le sympathique peut être tantôt complice tantôt simple indicateur. Tout dépend de ses motifs de collaboration (désir sincère de recruter le meilleur fournisseur, désir de se crédibiliser pour monter en grade, etc.). Quoi qu’il en soit, puisque le sympathique est disposé à collaborer, vous devez le mettre à contribution dans votre effort de vente, non pour qu’il louange votre proposition auprès des parties prenantes (il ne ferait d’ailleurs pas forcément un bon ambassadeur) mais bien pour qu’il vous renseigne sur cette communauté de parties prenantes ainsi que sur la culture et les règles internes à observer pour vous présenter sous votre meilleur jour.

3 ème type –L’inoffensif

À l’instar du sympathique, cet acteur a peu d’ascendant sur le processus décisionnel. L’inoffensif émettra ses objections de manière théâtrale et tentera par tous les moyens de faire obstruction à vos efforts, sauf que ses états d’âme ne sont jamais pris très au sérieux par ses collègues.

Approche préconisée : Ignorer l’inoffensif

Une fois l’inoffensif repéré ou démasqué, vous avez intérêt à l’ignorer et ne pas chercher à le convaincre à tout prix car non seulement vous perdrez votre temps mais encore risquerez-vous de vous discréditer aux yeux des autres parties prenantes.

4 ème type –Le rival

Le rival est difficile à rallier. Non seulement est-il farouchement opposé à l’idée de vous recruter comme nouveau fournisseur mais encore possède-t-il, contrairement à l’inoffensif, l’influence voulue pour vous barrer la route. Son opposition peut reposer sur des motifs aussi bien professionnels (il préfère acheter localement) que personnels (son beau-frère est le fournisseur actuel), aussi cette opposition n’est pas toujours exprimée clairement. Il faut d’autant plus s’en méfier que les renseignements sensibles que vous lui communiquez risqueraient de se retrouver entre les mains de vos concurrents.

Approche préconisée : Déjouer le rival

Vous devez constamment vous méfier du rival et le renseigner sur votre projet qu’en cas d’absolue nécessité. Sans pour autant le tenir dans l’ignorance absolue ou chercher à le duper par la désinformation, informez-le de façon parcimonieuse. Du reste, avant même de transmettre quelque information que ce soit à un rival, assurez-vous de pouvoir compter sur l’appui d’au moins un allié et prévoyez des arguments et répliques pour faire face à ses objections.

Il demeure qu’en marge de la mise en œuvre de la stratégie décrite ci-dessus, il existe des freins qui vont au-delà de l’environnement interne du client cible, freins sur lesquels nous n’exerçons que peu ou pas de contrôle. Par exemple, une réglementation protectionniste au sein du pays visé ou le cycle naturel d’un secteur d’activité peuvent ralentir la conclusion d’une vente par un exportateur. Enfin, l’application de l’approche influence-collaboration sur les variables à notre portée ne manquera pas de générer des gains supérieurs… à plus court terme.


Monsieur Guillaume Cariou.

514-489-9068 poste 22
gcariou@mercadex.ca